中国企业海外拓展模式须改变

海外拓展须转变思维

    中国企业当下的全球扩张，延续了经济发展初期的机会导向思维，体现为通过追求“好买卖”或“好项目”而走上多元化企业集团道路。这种类似于机会主义的思维方式，实际上难以使企业形成长久的竞争优势。 

    中国企业的并购，必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势。比如橡胶行业内的领军公司中化国际控股股份有限公司、海南天然橡胶产业集团股份有限公司等，都是集中利用强大的国企资金和资源优势来对外扩张。

    在过去几十年的发展中，中国产生了一大批成功的企业，但这种成功，很大程度上是依赖中国经济发展的特殊阶段。

    随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高，跨国公司正逐步向全球整合型企业转变，这决定了中国企业必须走向全球化，即整合全球资源，与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中，并购无疑是最受关注的一项。

并购须明确自身商业模式

    2008年全球金融危机爆发之后，大量的欧美企业在市场上开始寻找买家，有不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这是机会主义的思维。在全球竞争的时代，中国企业的对手，变成了在发达国家长期竞争中存活下来的强者。此时，单纯依赖“好机会”与国际巨头的系统管理能力竞争，势必难以建立持久的竞争优势。 

    因此，中国企业的并购，必须以明确自身商业模式为前提，通过并购对商业模式进行强化与创新，从而取得竞争优势。

    在分析自身商业模式时，企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行：或是能强化目前的商业模式；或是能够实现商业模式的创新。如果企业简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域，就有可能遭受战略失败。

研究基本竞争战略很重要

    发展真正可持续的商业模式，企业还要向基本竞争战略找出路。  

    第一，坚持低成本战略。采用低成本战略的企业，在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。

    低成本战略的核心在于效率，通过内部成本控制和流程改进，企业以较低成本建立自身规模，使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手，赢得更高的市场占有率或利润。

    第二，采取差异化战略。

    该战略的核心，在于企业相对于竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段，建立用户对品牌的忠诚。因此，采用这一战略的企业在并购中，需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。

    第三，采取聚焦战略。

    该战略指主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，以不断发掘未被满足的市场需求，并形成系统性、可复制的模块化组件和经验，将市场不断做大。

整合全球资源需有系统性

    总体而言，企业的现状与可持续商业模式之间的差距，就是企业选择并购对象的方向。在并购目标的选择方面，企业需要系统性地去发掘，如针对每个并购交易，思科系统公司通常会对5~10个备选目标进行详细评估。

    中国企业在国际化扩张的过程中，也要建立这种系统性的思维，在确定整合目标之后，要尽可能多地搜寻可供并购的目标，并建立一个严格的筛选体系，从业务模式、运营水平、财务等多个方面进行评估，确定最合适的对象，特别要注意收购对象和企业商业模式的兼容性。

    企业经营尤如博弈，需要具备长远的战略眼光。在面对跨国公司上下夹击的情况下，中国企业必须放弃以往单纯依靠中国优势的心态，要在全球范围内寻找和配置资源，以全球资源应对全球资源。

    在可预见的未来，中国将继续拥有成本优势和基础设施优势，当中国企业通过海外并购整合全球资源，并与发达市场的资金、技术、管理优势相结合的时候，必然会产生全新的革命性竞争优势。谁先掌握这种优势，就有可能主导未来十年、二十年的全球市场。